Los equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organización, sin embargo, la simple creación de un equipo no permite a una organización contar con estas ventajas, sino que deben ser administrados eficientemente, reconociendo algunas de sus características:
· Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus intereses hacia el interés común del equipo, es necesario que conozcan claramente qué deben lograr, qué se espera de ellos y cómo deben hacer para alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas.
· Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos, pero también deben poseer las destrezas interpersonales necesarias para interactuar entre si y con terceros relacionados.
· Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario que todos los miembros crean en la integridad y capacidades de su compañero. Sin embargo, la confianza es una característica muy frágil y debe ser desarrollarla a través de la comunicación, el ejemplo, la estimulación de ideas, la delegación, la objetividad y la imparcialidad, etc.
· Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicación que cada uno brinda al logro de las metas.
· Buena comunicación que incluye la constante retroalimentación, para corregir posibles desviaciones o para continuar encaminados.
· Habilidades de negociación. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en cuanto a sus normas de comportamiento, procedimientos y demás parámetros que regulan su actividad, es necesario que cuenten con habilidades para negociar sus roles y posición dentro del equipo, confrontar diferencias y reconciliarlas.
· Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus características de comportamiento y cada característica y situación requiere un estilo de liderazgo diferente, que les ayudan a entender las metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.
La aplicación de equipos de trabajo conduce a la generación de estructuras organizacionales más planas con menor cantidad de niveles jerárquicos, una visión horizontal de la gestión basada en los procesos, un fuerte esfuerzo puesto en la mejora de los sistemas de comunicación e información, un sistema acorde para impulsar la autonomía, la formación y la motivación de los integrantes de la organización. Queda claro así que se construirá en forma progresiva una cultura fuerte que apoye y sustente el cambio deseado.
Algunas acciones y políticas organizacionales para generar los valores para conciliar la vida familiar y laboral.
La cultura organizacional será esencialmente la que permitirá adoptar valores y prácticas que, en un ámbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo y vida personal.
El incremento de la participación en la toma de decisiones y en la gestión de los procesos ofrece múltiples beneficios a la organización y sus integrantes. Entre ellos podemos citar: que las personas se sientan responsables por los resultados alcanzados, mayor compromiso con la actividad organizacional y las decisiones adoptadas, generación de un clima participativo ofreciendo mayor flexibilidad para el cambio, creación de capacidades y habilidades valiosas para la organización contribuyendo al aprendizaje organizacional y aumentando la curva de aprendizaje y experiencia. Estos atributos compensan las expectativas de los individuos a la vez que generan capacidades competitivas para la organización.
A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la organizaciones están en igualdad de condiciones para afrontar este proceso y destacan algunas variables que facilitan o impulsan su implantación, entre ellas: la cantidad de empleados, el tamaño de la organización, el volumen de actividad, las políticas y procesos de reclutamiento y retención de personal de la organización, las características y competitividad del mercado laboral, la presencia de una actitud proactiva en los niveles de gestión y la aplicación de un modelo de gestión participativo.
La conformación de equipos de trabajo será una herramienta fundamental para lograr una colaboración intensa y continua entre los integrantes, ofreciendo beneficios para el desarrollo de capacidades y una disposición hacia el logro de objetivos compartidos, apoyando la estrategia organizacional y su evolución. La aplicación del concepto de cliente interno y externo, la búsqueda de la calidad y un mejor desempeño se logra con la reunión de habilidades y experiencias complementarias, la definición de metas y objetivos claros, el intercambio responsable, la auto administración y el compromiso colectivo, la motivación y la modificación de las formas de trabajo.
Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la creatividad e innovación y el aumento de la tolerancia al error a partir de la experiencia compartida. Comprender esto permite que los integrantes se sientan responsables por las actividades y sus propios esfuerzos y dedicación, aplicando la flexibilidad en el manejo de los tiempos organizacionales y personales, añadiendo valor con un modelo de gestión horizontal.
El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva configuración cultural y para esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa, autonomía y distribuido por toda la organización. La aplicación de una gestión basada en competencias, con respeto hacia el otro, generará un espacio de conciliación, innovador y de satisfacción en todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la generación de ideas innovadoras, facilitar la información necesaria a todos los trabajadores, fijar los resultados a alcanzar y posibilitar que los miembros establezcan el camino para su logro, descentralizar la toma de decisiones para lograr mayor rapidez en la respuesta a los problemas.
Es posible que una de las variables más complejas para aplicar sea la referida a la flexibilización del horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad individual, no establecer controles de entrada o salida, permitir el manejo de los tiempos con un mayor grado de libertad y adaptación a la vida laboral y familiar, es aún difícil de aceptar tanto por los niveles de gestión como por los propios empleados. En el primer caso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o pérdidas y en el segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad por el propio comportamiento y desempeño.
El impulso hacia una organización que aprende, que refleja nuevas tendencias basadas en modelos flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con el modelo tradicional de gestión basado en la división del trabajo y en la jerarquía. Considerar las individualidades potencia el aprendizaje de nuevas formas de trabajo a través de la formación y la autonomía.
Para llevar a cabo esta transformación en el modelo de gestión, es necesario afrontar un proceso de implantación del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados a la aplicación de una serie de medidas en diferentes áreas o sectores de la organización, en busca de conciliar la vida laboral y la personal.
Si bien estos conceptos se están difundiendo y muchas empresas hacen enunciados en este sentido, los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la práctica es aún muy incipiente su aplicación.
Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organización de que se trate, se propone avanzar en las siguientes acciones:
· Desarrollo de una adecuada comunicación de las ideas que sustentan el cambio a implantar. Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales de la organización: en su misión y especialmente en los valores seleccionados por la empresa, incluyendo y dando participación a todos los integrantes.
· Planificar y ejecutar un plan de formación involucrando a los niveles de gestión y a todos los trabajadores de la organización. Esta acción se constituye en el sustento del proceso de cambio y se orientará a formar agentes de cambio o de conciliación, redefinir y capacitar para un mejor uso del tiempo en pos de la conciliación, revisión de las políticas y acciones de recursos humanos, cursos específicos y personalizados, capacitación para desarrollo de habilidades y conocimientos para realizar un análisis crítico y mejora de los procesos dinámicos de la organización.
· Una vez que la organización ha avanzado en la comunicación inicial, es necesario definir estrategias apropiadas para facilitar el intercambio de experiencias y nuevos conocimientos adquiridos. Estas acciones permitirán la inclusión y participación colectiva de todos los actores organizacionales.
· Los responsables de la gestión de este proceso podrán ejecutar programas de sensibilización de manera que los propios integrantes de la organización reconozcan mediante un diagnóstico de situación, aquellos aspectos principales sobre los cuales es necesario trabajar para facilitar el cambio propuesto. Algunas de las actividades posibles son: foros, jornadas de puertas abiertas, mesas de análisis y debate, talleres de reflexión, etc.
· La decisión de iniciar este proceso requiere de una seria evaluación previa por parte de la conducción de la organización, porque deberá estar dispuesta a afrontar cambios que impactarán sobre la estructura y los procesos organizacionales en busca de una dinámica que rompa con la visión vertical, apuntando a una mirada y una gestión transversal. La conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de autonomía de gestión y con una mínima supervisión debe ser el objetivo a alcanzar.
· Cada equipo conformado tendrá a bajo su responsabilidad fijar sus propios objetivos, la planificación y ejecución de las actividades, la determinación de los indicadores e índices de productividad, plazos para el logro de los objetivos y una propensión al estudio continuo de sus actividades para generar mejoras significativas. Esto es lo que conforma el concepto de autogestión.
Algunas prácticas para la conciliación entre la vida laboral y personal.
Muchas son las propuestas referidas a este tema y algunas de ellas proporcionan recomendaciones totalmente factibles de ser llevadas a la práctica en cualquier organización, atendiendo a las diferencias y particularidades que éstas presenten.
Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio integral, entendiendo que la incorporación del concepto de balance entre vida personal y trabajo debe plasmarse como parte integrante de la estrategia de la organización y por lo tanto es responsabilidad del nivel máximo de conducción y no como una estrategia específica de un área de recursos humanos que reflejaría una mirada parcial. Sólo así tendrá una real posibilidad de ser llevada a la práctica.
Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el mercado laboral, donde las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y expectativas diferentes a generaciones previas. Incide también el aumento de la participación de la mujer en el trabajo, la inclusión de las personas con capacidades diferentes, familias monoparentales y la diversidad de formación de los trabajadores.
Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicación de medidas orientadas a lograr este equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y políticas integradoras derivan en importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el nivel de estrés, otorgando mayor nivel de autogestión de su espacio de trabajo y la posibilidad de disponer de mayor tiempo para su vida personal. Por otra parte, la organización se ve también beneficiada porque se logra una reducción en el nivel de ausentismo y rotación, incrementando el nivel de satisfacción y productividad, entre otros. La mejora en la calidad de vida laboral aumenta también el nivel de compromiso y la motivación del personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la relación positiva que existe entre estas mejoras y las variables organizacionales mencionadas anteriormente, tales como políticas que refuerzan la seguridad del trabajo y de la autonomía, el clima organizacional saludable.
Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado de formalidad y asentándose en la jerarquía como elemento esencial, con menor nivel de participación y autogestión y menor acercamiento o intimidad entre sus miembros, deriva en un efecto negativo con el nivel de bienestar. Esto refuerza entonces las condiciones opuestas que debe reunir la cultura para que se transforme en un elemento impulsor del bienestar y el equilibrio entre vida laboral y personal, disminuyendo los niveles de conflicto.
Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que plantean a la cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas, basada en creencias y valores sobre la postura de la organización en cuanto al grado de apoyo y valoración que realiza sobre la necesidad de integrar el trabajo y la vida personal y familiar de los individuos. En este sentido, se resalta aquella cultura que es sensible a estas necesidades y por lo tanto favorece que el trabajador pueda armonizarlas.
Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con políticas de equilibrio entre trabajo y familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver conflictos, con beneficios específicos para los trabajadores.
Fuentes: Mg. Shirley Saunders.
Curación de contenidos: José Ramón Moreno Miranda