LA ESCALERA DE INFERENCIAS

Las inferencias pueden ser muy útiles. Si su nuevo jefe le pide que le entregue un borrador del informe “En cuanto pueda”, usted infiere que puede ponerlo al final de la pila de “cosas para hacer”.

Pero las inferencias también pueden ser peligrosas. Algunas veces inferimos incorrectamente. Podemos no estar familiarizados con el estilo de delegación del nuevo jefe para quien “en cuanto pueda” es la forma cortés de decir “inmediatamente”.

Peor aún: uno puede no darse cuenta de que está infiriendo en vez de observando hechos. El proceso de inferir es tan automático, que uno lo hace inconscientemente, convencido de que la inferencia realizada es la única manera razonable de interpretar el mensaje. En esa seguridad de estar en lo cierto, a uno ni se le ocurre verificar con el otro su comprensión.

La escalera de inferencias es un modelo que ilustra cómo ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso, agregamos suposiciones, conjeturas, atribuciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión. Todos los seres humanos hacemos inferencias. Es imposible vivir sin ellas. Pero no todas las inferencias son igualmente válidas y no todas las maneras de inferir son igualmente productivas.

La escalera de inferencias no es un “objeto real” sino una invención lingüística. Su propósito no es representar una realidad objetiva e independiente, sino proveer un esquema conceptual que aumente la efectividad de las personas.

Los peldaños

La escalera de inferencias tiene cuatro niveles. En el primero están los datos objetivos de la realidad, las observaciones o hechos inmediatamente verificables para cualquier observador. Por ejemplo, considere la siguiente escena de una fotografía ampliamente difundida en Inglaterra: dos hombres corren en la misma dirección. El que va atrás es blanco y viste uniforme de policía. El de delante es negro y viste ropas civiles. Todos estos elementos de la fotografía son observables. Cualquiera que vea la imagen podría atestiguar que esta descripción es correcta.

En el segundo nivel están las interpretaciones, el cuadro de situación subjetivo que uno arma a partir de lo que observa, supone e infiere. En este nivel se esboza una explicación sobre lo que está ocurriendo, sus causas y sus posibles consecuencias. En el ejemplo de la fotografía, alguien podría pensar: “El negro ha cometido un delito y el oficial lo está persiguiendo. Si lo alcanza, lo arrestará”.

En el tercer nivel están los juicios, las opiniones que tenemos sobre lo que pasa, o interpretamos que pasa. Estas opiniones surgen de la comparación de nuestra interpretación con valores y parámetros. En este peldaño decidimos que algo es “un problema” o “una oportunidad”, una “desgracia” o “una suerte”, “una vergüenza” o “un orgullo”. Al examinar la fotografía podría pensarse: “El negro debe de ser un criminal; son todos iguales. Es hora de que la policía haga algo para resolver esta situación”. Pero también: “El negro debe estar escapando de la brutalidad policial. Los policías blancos son racistas. Hay que hacer algo para corregir esta injusticia”. 

En el cuarto nivel están las conclusiones y las decisiones acerca de cómo actuar. Dada la interpretación de la situación y los juicios que hacemos sobre ella, tomamos decisiones. Evaluamos posibles estrategias, proyectando su efecto sobre la situación actual y eligiendo aquella que más se acerque a la situación deseada. Mirando la fotografía, uno decide votar para que haya más policía cuidando las calles; otro decide publicar una solicitud reclamando que disminuya la brutalidad policial.

Todo a partir de una simple fotografía. Pero ¿Qué sabemos con certeza sobre lo que está pasando en esta imagen? En verdad ambos hombres pertenecen al cuerpo de la Policía de Scotland Yard y juntos persiguen a una tercera persona, sospechosa de un crimen, que se encuentra fuera del cuadro de la foto.

El escalón cero

Las observaciones no son el suelo, sino el primer escalón. Es cierto que las observaciones son datos comprobables por cualquier otro miembro de nuestro comunidad bio-lingüística, pero eso sólo hace que las observaciones sean parte de la (realidad) o realidad común intersubjetiva; no las califica como parte de la realidad en sí.

Aun cuando alguien pueda exponer un argumento bien fundado, el sustento último no es la realidad objetiva, sino la limitada versión de la realidad que percibe en ese momento. Por debajo de las observaciones hay por lo menos cuatro filtros que transforman la realidad en la (realidad): la biología, la cultura, el lenguaje y la historia personal. Agregaremos una quinta: la capacidad limitada para prestar atención.

Este último filtro es el de la selección pre-consciente: uno sólo puede percibir aquello que “cabe” dentro de su atención. La magnitud de la realidad excede la (realidad) que uno puede percibir en forma consciente. Por eso, una parte de la mente selecciona automáticamente aquello que le resulta relevante. Podemos iluminar con el haz de la atención consciente sólo una minúscula porción de la realidad infinita. Ese haz apunta hacia lo que al individuo “le importa” en su situación de aquí-ahora.

Pre-conscientemente seleccionamos qué ingresará en el espacio de nuestra atención. Aquello que accede a la conciencia es lo que llamamos “una observación objetiva de la realidad”, lo cual es muchísimo menor que la realidad.

La relevancia de estos filtros obedece a que demuestran que el dato es ya un primer nivel de interpretación. Entre lo real y lo (real) se hallan millones de posibles observaciones que otra persona podría hacer. Esta es la razón por la cual nunca podemos tener todos los datos de una situación. Siempre hay posibilidad de completar la información disponible investigando qué experimenta el otro. De igual manera, las observaciones no son una verdad absoluta. Están condicionadas por los filtros de los modelos mentales.

El caso de Scotland Yard ilustra el riesgo de tomar las observaciones como el elemento determinante de la realidad. Toda fotografía revela algo y oculta mucho más. No hay ninguna garantía de que no hayan quedado fuera del marco ciertos detalles cruciales. Además, ninguna fotografía muestra al fotógrafo. Hay alguien detrás de la cámara eligiendo qué mostrar y qué no. El punto de vista del fotógrafo determina la (realidad) reflejada en la foto.

4. Conclusiones: decisiones de acción

3. Opiniones y juicios sobre los elementos de la situación percibida

2. Articulación de los datos en una historia o teoría. Cuadro de situación, interpretación compaginada en base a suposiciones, inferencias, atribuciones y creencias.

1. Datos. Conjunto o selección de observaciones relevantes; (realidad) filtrada por el modelo mental particular de la persona.

0. Realidad. Campo previo a todo filtro. 

Comenzando por 0 vamos subiendo hasta llegar a 4. 

De la misma forma, el lenguaje oculta a quien habla. Las observaciones se presentan como una “descripción fiel de lo que realmente está pasando”. Eso es claramente falso. El punto de vista (físico y mental) del hablante determina la (realidad) expuesta en su discurso. Como dice Humberto Maturana. “Todo lo que es dicho, es dicho por alguien”.

Cómo los modelos mentales afectan a la escalera de inferencias

Desde su punto de vista, uno cree que sus observaciones, interpretaciones, juicios, conclusiones y decisiones se derivan naturalmente de los hechos. Ya hemos argumentado que “los hechos” constituyen un concepto relativo. El factor determinante es el modelo mental, el sistema de supuestos esenciales con el que uno organiza su experiencia.

Las guías de la escalera de inferencias son los modelos mentales. Además de condicionar las observaciones, los modelos mentales orientan las interpretaciones, las opiniones y las conclusiones.

Cada persona tiene una especie de “menú interpretativo” de situaciones típicas que usa para entender lo que observa. Por ejemplo, quien tiene en su modelo mental la máxima “Los negros suelen ser criminales”, verá a un criminal en la foto de Scotland Yard. Quien tiene en su modelo mental la máxima “Los policías suelen abusar de los negros”, verá una víctima de la brutalidad policial. Estas sentencias son generalizaciones que sirven para entender una situación y orientarse 

rápidamente. Por supuesto, pueden ser sumamente peligrosas: de hecho, son la base de todo racismo, xenofobia y odio grupal. No obstante sería imposible vivir sin ellas.

Cada persona forma sus opiniones comparando sus interpretaciones con sus estándares. El modelo mental es el repositorio de estos estándares. Aun con la misma interpretación, distintos modelos mentales generarán distintas opiniones. Un jefe que considera el silencio de sus empleados como muestra de obediencia, se comportará muy distinto de otro que considera que el silencio es síntoma de falta de iniciativa.

Aun con la misma interpretación y el mismo juicio, dos individuos pueden extraer distintas conclusiones y recomendaciones para la acción. Por ejemplo, dos personas pueden estar de acuerdo en que las ventas no están creciendo a ritmo satisfactorio, pero una puede creer que la manera más efectiva de aumentarlas es con una campaña de publicidad, y otra puede creer que es mejor usar una política de descuentos.

Distintas personas, distintas escaleras

Distintas personas tienen distintos modelos mentales formados a lo largo de su vida por distintas experiencias. En muchas conversaciones, por lo tanto, es posible que cada interlocutor suba por su escalera de inferencias, llegando a conclusiones y decisiones totalmente diferentes de las de los demás. Todos se enfrentan a la misma realidad, pero cada uno constituye su propia (realidad) seleccionando pre-conscientemente a qué prestar atención y qué no, cómo interpretar los datos, qué parámetros utilizar para formarse opiniones, qué estrategias de acción considerar y qué objetivos perseguir. Si los interlocutores necesitan actuar coordinadamente y no saben conversar con efectividad, rápidamente cada uno se encontrará proponiendo acciones que les parecerán irracionales a los demás.

Considere el caso de dos ejecutivos que reciben la misma noticia: “Las ganancias del ejercicio son menores que las del ejercicio anterior”. Ana, la vicepresidenta de Marketing, opera de acuerdo con un modelo mental que la predispone a pensar: “Los clientes no conocen las bondades de nuestros productos”. Miguel, el contable, opera según un modelo mental diferente. Piensa automáticamente: “Nuestros costes están fuera de control”.

Ana y Miguel utilizan los mismos datos pero, dado que las guías de sus escaleras de inferencias tienen direcciones divergentes, cada uno llega a recomendaciones totalmente opuestas. Peor: cada uno cree que su perspectiva es la única razonable y que la del otro es incorrecta. En la cima de sus escaleras de inferencias, Ana y Miguel están a gran distancia, listos para empezar un enfrentamiento.

Antes de lanzarse granadas verbales, peleando por ver cuál es la recomendación que prevalece, Ana y Miguel harían bien en descender a un nivel más bajo de la escalera. Pero el pronóstico no es bueno: como la mayoría de los managers, Ana y Miguel están profundamente comprometidos a conservar y defender sus modelos mentales. Lo normal en estos casos es que ninguno ceda. Por el contrario, toda discusión servirá para reforzar a cada uno en su posición original. Cuando alguien está convencido de que su modelo mental y su visión de la realidad son los “correctos”, es imposible que acepte datos que cuestionen tal perspectiva. 

Transparencia y conciencia

Ana y Miguel no podrían reconocer con facilidad los peldaños de sus escaleras de inferencias, ni describir sus modelos mentales. Como el resto de los seres humanos, suben sin necesidad de prestar atención al proceso. Son tan expertos en operar de acuerdo con sus modelos mentales, que lo hacen con el piloto automático.

Operar transparentemente tiene gran utilidad. Pero esta transparencia también tiene sus riesgos. Quien se aferra de manera automática a su modelo mental en una situación donde hay múltiples interpretaciones válidas, corre el riesgo de antagonizar a los demás y terminar atrapado en una discusión tan estéril como desgastante.

La clave para prevenir las dificultades no es dejar de hacer inferencias, cosa imposible, por cierto. La clave está en hacer conscientes y discutibles esas inferencias cuando uno se encuentre en situaciones de desacuerdo.

Cuando los interlocutores enfocan su atención en sus modelos mentales y descienden por sus escaleras de inferencias hacia la realidad, pueden encontrar un terreno común desde donde construir una comprensión mutua. Este entendimiento les permite avenirse, aunar criterios y subir la escalera de inferencias compartida.

Algunas estrategias para mejorar la efectividad en las conversaciones conflictivas

 Reconocer que las observaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y recomendaciones que uno tiene en mente están condicionadas por su modelo mental. Reconocer también que otra persona con un modelo mental distinto, podría hacer observaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y recomendaciones distintas, pero no por ello menos válidas.

  Indagar sobre los datos, razonamientos y objetivos del otro. Hacer preguntas que inviten a bajar la escalera de inferencias. Intentar seguir el proceso mental que lleva al otro de sus observaciones a su recomendación. En la reunión con Miguel, Ana pudo haberse preguntado: “¿Por qué insiste tanto en cortar los gastos en publicidad? Tal vez él tenga datos que desconozco. Mejor le pregunto antes de empezar una discusión” A partir de ese pensamiento, podría haber indagado: “Miguel, ¿qué lo lleva a pensar que cortar la campaña publicitaria nos ayudará a mejorar la rentabilidad?”

  Revelar los datos, razonamientos y objetivos propios. Bajar la escalera de inferencias a la vista del otro. Facilitar su comprensión del proceso mental que uno sigue para ir desde sus observaciones hasta su conclusión. Ana pudo haber dicho: “Miguel, me sorprende su recomendación. Mi lectura es que nuestros clientes no compran porque no conocen cuán bueno es el producto. Para dar a conocer esas bondades yo sugeriría ser más agresivos con la publicidad. ¿Como ve usted la situación?”

  Verificar las inferencias sobre los modelos mentales de los demás. No creer que uno puede leer sus mentes y descubrir cuáles son sus intenciones, deseos, temores, preocupaciones e intereses. 

§ Pedir ejemplos o ilustraciones. Hacer concretas las abstracciones. Por ejemplo, si Miguel dice: “Necesitamos aplicar una severa política de control de costes”, Ana puede pedir: “¿Puede darme un ejemplo de las medidas que adoptaría tal política?”

Descendiendo por la escalera de inferencias

Al exponer uno baja su escalera de inferencias explicando a sus interlocutores su evidencia, criterios, razonamientos, conclusiones y sugerencias. Esto permite que los demás comprendan desde dónde y cómo se deriva la posición que uno sostiene. Al indagar, uno invita a su interlocutor a bajar su escalera de inferencias, explicando su evidencia, criterios, razonamientos, conclusiones y sugerencias. Este descenso inferencial permite encontrar un terreno común desde el cual construir una interpretación compartida. Quien sabe exponer e indagar puede “tomar de la mano” a su interlocutor y proceder juntos hacia “tierra firme”.

Al exponer, uno está contestando (antes de que se lo pregunten) las interrogantes que el otro plantearía si supiera indagar productivamente. Al indagar, uno está ayudando al otro a presentar la información que expondría si supiera exponer productivamente. El exponer y el indagar son imágenes especulares que hacen que baste con una persona competente para mejorar la conversación global. Por supuesto, sería mejor que todos los participantes conocieran la metodología, pero es suficiente con que uno solo maneje las herramientas para elevar el nivel de la interacción. Esto es, siempre y cuando los demás estén dispuestos a ser guiados por quien sabe exponer e indagar productivamente.

Metamanagament 2 Fredy Kofman