En este momento, usted está leyendo un libro que yo he escrito. Leer y escribir son formas de comunicarse. También lo son hablar y escuchar. En realidad, éstos son los cuatro tipos básicos de comunicación. Piense el lector en las horas que dedica a por lo menos alguna de esas cuatro cosas. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad.
La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en términos de su propio marco de referencia individual?
Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escucha. Y por lo general ese adiestramiento se basa en la ética o técnica de la personalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otra persona.
Si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en mí –supongamos que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo- lo primero que necesita es comprenderme. Y para hacerlo no basta la técnica. Si yo siento que usted está empleando alguna técnica, percibo duplicidad, manipulación. Me pregunto por qué lo hace, cuáles son sus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como para abrirme.
La clave real de su influencia en mí es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su carácter o del tipo de persona que usted verdaderamente es, no de lo que los otros dicen que usted es o de lo que usted quiere que yo piense que es. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente lo experimento a usted.
Su carácter está constantemente irradiando, comunicando. A partir de él, a largo plazo, llego a confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de su persona y de los esfuerzos que realiza conmigo.
Si sus estados de ánimo son volubles, si usted es alternativamente mordaz y amable, y sobre todo, si sus actos privados no concuerdan con su conducta pública, para mí será muy difícil abrirme a usted. Entonces, por mucho que desee e incluso necesite recibir su amor e influencia no me sentiré lo bastante seguro como para sacar a la luz mis opiniones, mis experiencias y mis sentimientos más íntimos. No podrá saber qué sucederá.
Pero si no me abro a usted, si usted no me comprende, si no comprende mi situación y mis propios sentimientos, tampoco sabrá cómo aconsejarme. Lo que usted dice es perfecto, pero no tiene nada que ver conmigo.
Podrá decir que se preocupa por mí y que me aprecia. Yo querré creerlo desesperadamente. Pero, ¿cómo podría apreciarme si ni siquiera me comprende? Sólo tengo sus declaraciones y no puedo confiar en palabras. Estoy demasiado irritado y a la defensiva (tal vez me sienta demasiado culpable o tenga demasiado miedo) como para que se pueda influir sobre mí, aunque por dentro sepa que necesito lo que podría decirme. A menos que usted se vea influido por mi singularidad, yo no voy a verme influido por su consejo. De modo que si quiere ser realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, la técnica no habrá de bastarle. Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter, que suscita apertura y confianza. Y tiene también que crear la cuenta bancaria emocional que genera un comercio entre los corazones.
Escucha empática
“Procure primero comprender” supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas.
“¡Oh, sé exactamente cómo se siente!”
“He pasado por lo mismo. Permítame que le cuente mi experiencia.” Constantemente proyectan su propia película sobre la conducta de las otras personas. Les recetan sus propias gafas a todos aquellos con los que interactúan.
Si tienen un problema con alguien –un hijo, una hija, el cónyuge, un empleado- su actitud es: “Esa persona no comprende”.
Un padre me dijo en una oportunidad: “No comprendo a mi chico. Sencillamente no me escucha en absoluto”.
“Permítame insistir”, le dije. “¿Usted no comprende a su hijo porque él no quiere escucharlo a usted?”
“Es lo que te he dicho”, respondió con impaciencia. Siempre pensé que para comprender a otra persona, usted necesitaba escucharla a ella”, sugerí.
“¡Oh!”, exclamó. Hubo una larga pausa. “¡Oh!”, repitió, mientras empezaba a hacerse la luz. “¡Oh, sí! Pero yo lo comprendo. Sé por lo que está pasando. Yo pasé por lo mismo. Lo que no comprendo es por qué no quiere escucharme.”
Aquel hombre no tenía la más vaga idea acerca de lo que estaba realmente sucediendo dentro de la cabeza de su hijo. Echaba una mirada dentro de su propio corazón y su propia cabeza, y a través de ellos veía el mundo, e incluso a su muchacho.
Esto es lo que ocurre con muchos de nosotros. Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografía. Queremos que nos comprenda. Nuestras conversaciones se convierten en monólogos colectivos, y nunca comprendemos realmente lo que está sucediendo dentro de otro ser humano.
Cuando otra persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno de cuatro niveles. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto. Podemos fingir. Sí. Ya. Correcto.” Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la conversación. A menudo lo hacemos con el parloteo incesante de un niño pequeño. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la escucha empática.
Cuando digo escucha empática, no me estoy refiriendo a las técnicas de la escucha “activa” o “refleja”, que básicamente consiste en imitar lo que la otra persona dice. Este tipo de escucha se basa en habilidades, es limitada desde el punto de vista del carácter y la relación, y suele ser un insulto para los que “son escuchados” de esa forma. Es también esencialmente autobiográfica. Quien practica esas técnicas tal vez no proyecte su autobiografía en la interacción presente, pero el motivo de la escucha es autobiográfico. Escucha utilizando técnicas de reflejo, pero con la intención de contestar, controlar, manipular.
Cuando digo escucha empática quiero decir escuchar con la intención de comprender. Quiero decir procurar primero comprender, comprender realmente. Se trata de un paradigma totalmente distinto.
La escucha empática (palabra derivada de empatía) entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a través de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que siente.
Empatía no es simpatía. La simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio. Y a veces es la emoción y la respuesta más apropiada. Pero a menudo la gente se nutre, se alimenta con la simpatía, lo cual la hace dependiente. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.
La escucha empática incluye mucho más que registrar, reflejar o incluso comprender las palabras pronunciadas. Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10 por ciento de lo que comunicamos está representado por palabras. Otro 30 por ciento se vehiculiza a través de diversos sonidos, y el 60 por ciento restante es lenguaje corporal. En la escucha empática, uno escucha con los oídos, pero también (y esto es más importante) con los ojos y con el corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro derecho como el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente.
La escucha empática es tan poderosa porque nos proporciona datos precisos. En lugar de proyectar nuestra propia autobiografía y dar por supuestos ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona. Escuchamos para comprender. Nos concentramos en la recepción de las comunicaciones profundas de otra alma humana.
La escucha empática, en y por sí misma, es un depósito enorme en la cuenta bancaria emocional. Es profundamente terapéutica y curativa porque proporciona “aire psicológico”.
Si de pronto succionan todo el aire de la habitación en la que el lector se encuentre ahora, ¿qué sucedería con su interés por este libro? Dejaría de interesarle el libro; sólo le interesaría respirar. La supervivencia se convertiría en su única motivación.
Pero como en este momento tiene aire, respirar no lo motiva. Ésta es una de las mayores comprensiones en el campo de la motivación humana: las necesidades satisfechas no motivan. Sólo motivan las necesidades insatisfechas. Inmediatamente después de la supervivencia física, viene, como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia psicológica: ser comprendido, afirmado, valorado, apreciado.
Cuando uno escucha con empatía a otra persona, le proporciona aire psicológico. Y después de dejar satisfecha esa necesidad puede centrarse en influir o en resolver problemas.
Esa necesidad de aire psicológico afecta a la comunicación en todas las áreas de la vida.
En una oportunidad yo enseñaba este concepto en un seminario en Chicago, e indiqué a los participantes que practicaran la escucha empática por la noche. A la mañana siguiente, un hombre se me acercó casi totalmente ansioso por contarme las novedades.
“Permítame que le cuente lo que me pasó ayer por la noche”, dijo. “Estuve tratando de cerrar un gran trato comercial con bienes raíces durante mi estancia aquí, en Chicago. Me reuní con los inversores, sus apoderados y otro agente inmobiliario, que acababan de recibir una propuesta alternativa”.
“Parecía que iba a perder el negocio. Había estado trabajando en ese asunto durante más de seis meses y, en un sentido muy real, todos mis huevos estaban en aquella canasta. Todos. Me invadió el pánico. Hice todo lo posible, discutí de todos los modos, utilicé todas las técnicas de ventas que pude. Mi recurso final consistió en decir: “¿Podríamos demorar esta decisión durante algún tiempo?”. Pero el impulso era tan fuerte y estaban tan disgustados por el hecho de que las cosas se prolongaran tanto, que resultaba obvio que iban a cerrar el trato”.
“Entonces me dije: ‘Bien, ¿por qué no probar? ¿Por qué no poner en práctica lo que he aprendido hoy y procurar primero comprender, y después ser comprendido? No tengo nada que perder”.
“Sólo le dije al hombre: “Permítame comprobar si realmente comprendo su posición y cuáles son en realidad sus preocupaciones acerca de mis planeamientos. Cuando usted se convenza de que las comprendo, veremos si mi propuesta es verdaderamente pertinente o no”.
“Realmente traté de ponerme en su pellejo. Traté de verbalizar sus necesidades y preocupaciones, y él empezó a abrirse”.
“Cuanto más percibía y expresaba yo las cosas que a él le preocupaban y los resultados que preveía, más se sinceraba conmigo. Finalmente, en medio de nuestra conversación, se puso de pie, se acercó al teléfono, marcó el número de su casa para hablar con su esposa, y, cubriendo el auricular con la mano, me dijo: “Bien, el trato es suyo”.
“Me quedé totalmente confundido. Todavía lo estoy.”
Él había efectuado un gran depósito en la cuenta bancaria emocional al proporcionarle a aquel hombre aire psicológico. Siendo relativamente constantes los demás factores, en el momento decisivo la dinámica humana es más importante que las dimensiones técnicas del trato.
Procurar primero comprender, y diagnosticar antes de prescribir, no es fácil. A corto plazo resulta mucho más fácil entregar un par de gafas que a uno le han sido útiles durante muchos años.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R Covey
Stephen Richards Covey (Salt Lake City, Utah, Estados Unidos, 24 de octubre de 1932 – Idaho Falls, Idaho, Estados Unidos, 16 de julio de2012) fue un licenciado, escritor, conferenciante, religioso y profesor estadounidense conocido por ser el autor del libro superventas: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.
Biografía
Stephen Covey residía con su esposa Sandra, y su familia en Provo, Utah, que es en donde se encuentra La Universidad Brigham Young University que es precisamente donde el Dr. Covey enseñó antes de la publicación de su prestigioso libro. Stephen Covey además era padre y abuelo, tenía nueve hijos y cincuenta y dos nietos; recibió el premio de Paternidad del «National Fatherhood Initiative», (iniciativa nacional de paternidad) en el año 2003.
Covey fue el fundador de lo que anteriormente se denominaba «Covey Leadership Center», (Centro Covey de liderazgo) en Salt Lake City, Utah, institución que fue luego adquirida por la compañía FranklinQuest, el 30 de mayo de 1997 convirtiéndose en «FranklinCovey Company», una compañía que ofrece sus servicios profesionales a nivel mundial y cuya especialidad consiste en vender cursos y seminarios de formación para la gestión de negocio, herramientas para aumentar la productividad, así como también la Gestión del Tiempo, tanto para individuos como para organizaciones.
Carrera Académica
Stephen Covey poseía una licenciatura en Administración de empresas, que le fue otorgada por la Universidad de Utah (en Salt Lake City), una maestría en Administración de Empresas, obtenida de la Universidad de Harvard y un doctorado en historia y doctrina de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, otorgado por la Universidad Brigham Young. Prácticamente dedicó gran parte de su vida a la enseñanza y a la práctica de los preceptos que detalla en sus libros, de como vivir y liderar organizaciones y familias basándose (centrándose) en principios los cuales él sostenía, son universales y como tales son principios aceptados por las grandes religiones y sistemas éticos del mundo.
Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (en inglés: The Seven Habits of Highly Effective People )? es un libro de autoayuda escrito porStephen Covey y publicado inicialmente en 1989. Desde entonces se han vendido más de 25 millones de copias en 52 idiomas.1
En esencia, el libro lista treinta y dos principios de acción, que, una vez establecidos como hábitos, ayudarán al lector a alcanzar un alto nivel de efectividad en todos los aspectos relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hábitos están basados en «principios de la ética del carácter», que son atemporales y universales.
El libro está dividido en tres secciones, cada una con capítulos relacionados con los siete hábitos. Estos hábitos están basados según Covey en principios de la «ética del carácter», que son atemporales, universales y evidentes por sí mismos. El autor se centra en los principios como esencia del proceso.
José Ramón Moreno Miranda
Profesor de psicología del Lenguaje y Coach ICF